中新網(wǎng)四川新聞4月7日電(朱源)四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團有限責任公司(以下簡稱“川煤集團”)自啟動司法重整以來，結(jié)合國企改革三年行動方案，緊鑼密鼓推進內(nèi)部改革“1+8”系列方案，三項制度改革得以全面深化，為川煤迎來向陽而生的新機遇、開啟高質(zhì)量發(fā)展的新征程奠定了堅實基礎(chǔ)。
全力以赴 改革不斷推向深入
面對企業(yè)深陷債務(wù)危機泥潭的困境，川煤集團廣泛開展“形勢怎么看、問題怎么辦、工作怎么干”形勢任務(wù)大討論，統(tǒng)一思想、凝聚共識、鼓舞士氣，提高了全體干部職工對深化三項制度改革必要性、重要性和緊迫性的認識。
川煤集團黨委多次召開專題會議，研究改革戰(zhàn)略方向，部署改革工作任務(wù)，并成立了以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長、班子其他成員為副組長、相關(guān)部門為成員的深化三項制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，落實了相關(guān)工作機構(gòu)和工作職責。各子公司也相應(yīng)成立了以黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的深化三項制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，負責三項制度改革的統(tǒng)籌安排和具體實施，全力保證各項工作順利推進。
按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、有序推進、突出重點、穩(wěn)步實施”的工作思路，該集團深入研究，把脈問診，及時確定了深化三項制度改革的目標任務(wù)、完成時限、驗收標準等，研究出臺了《深化內(nèi)部改革組織機構(gòu)設(shè)置方案》《深化內(nèi)部改革員工分流安置指導(dǎo)意見》等一系列方案，為深化三項制度改革穩(wěn)妥推進、取得成效提供了強有力的支撐。
動真碰硬 改革取得階段成效
據(jù)介紹，川煤集團結(jié)合礦井去產(chǎn)能，持續(xù)深化勞動用工制度改革，穩(wěn)定有序做好職工的分流安置工作。截至2020年底，該集團用工總數(shù)減為3.9萬人，5年凈減1.9萬人，總部及各子公司機關(guān)管理人員降至改革前的61.3%，扭轉(zhuǎn)了“一線缺、二線緊、三線臃”的現(xiàn)象，進一步優(yōu)化了人力資源配置。
該集團堅持工資分配與工效掛鉤，突出效益優(yōu)先”的總體思路，分配向一線傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜。加強全員績效考評機制建設(shè)，著手修訂《經(jīng)營業(yè)績考核辦法》《企業(yè)負責人薪酬管理辦法》等，體現(xiàn)崗位價值、貢獻和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬體系已具雛形。
川煤集團精心組織實施了集團總部和華榮能源、物產(chǎn)公司機關(guān)全體管理人員競聘上崗工作，共拿出近180個管理崗位進行公開競聘。新組建的華榮能源、物產(chǎn)公司機關(guān)，相較原五個煤炭子公司機關(guān)64個部門、600余名管理人員，機構(gòu)減少了75%，機關(guān)管理人員減少近80%。
以人為本 改革得到廣泛認可
據(jù)了解，川煤集團通過召開動員會、職代會、班組會等，在廣泛調(diào)研和聽取干部職工意見基礎(chǔ)上，制定了保障干部職工權(quán)益的各項改革方案，最大限度保障了干部職工的知情權(quán)。
各級黨政工青婦各負其責，加強宣傳引導(dǎo)和細化配套政策及保障措施，讓廣大干部職工積極參與到改革中來，促進改革平穩(wěn)有序推進。在川煤集團部門正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評分，充分體現(xiàn)民主意識和群眾公認。
據(jù)悉，這次改革是川煤集團成立以來規(guī)模最大、難度最高、涉及人數(shù)最多的一次改革，但卻是穩(wěn)定有序、成效明顯的改革。通過多措并舉清理和規(guī)范勞動用工，較好穩(wěn)定了一線職工隊伍。
“通過推行離崗待退、全員競聘上崗，有序減員分流，僅原五個煤炭子公司機關(guān)就涉及600余名管理人員，競聘上崗約60%，分流安置約40%，沒有出現(xiàn)一例上訪和影響安全生產(chǎn)秩序的不穩(wěn)定事件�！贝杭瘓F相關(guān)負責人表示。
著眼長效 改革激發(fā)內(nèi)生動力
為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)，是深化三項制度改革的出發(fā)點和落腳點。
據(jù)介紹，通過三項制度改革，川煤集團機構(gòu)設(shè)置得到優(yōu)化。將原五個子煤炭公司整合為華榮公司“總部機關(guān)+地區(qū)分部”的管理機構(gòu)體系，將多達6級的產(chǎn)權(quán)管理層級縮減為3級，將3級生產(chǎn)管理縮減為2級，將4級銷售管理縮減為1級，構(gòu)建了川煤集團管資本做戰(zhàn)略、專業(yè)化公司管資產(chǎn)做經(jīng)營、礦廠管執(zhí)行保安全控成本的全新格局。
通過競聘上崗，變“相馬”為“賽馬”，打破了干部“內(nèi)循環(huán)”和“近親繁殖”現(xiàn)象，打通了機關(guān)與基層交流的通道，實現(xiàn)了干部隊伍的合理流動和良性循環(huán)。做好加減法，改善干部隊伍結(jié)構(gòu)，17名中層領(lǐng)導(dǎo)人員轉(zhuǎn)任資深經(jīng)理，一批“在市場上撲騰過的人”和優(yōu)秀年輕干部得到提拔重用。
如今，川煤集團總部中層干部中，“60后”干部從72%下降到55%，“70后”從27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部長助理中7人為“80后”，總部干部隊伍梯次配備初步形成。
另外，該集團堅持以崗定薪、崗變薪變，規(guī)范和調(diào)整工資分配結(jié)構(gòu)。堅持工效聯(lián)動機制，根據(jù)效益效率增減相應(yīng)調(diào)整整體薪酬水平，強化薪酬分配激勵功能，打破了“干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調(diào)動了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性創(chuàng)造性。(完)
